Votre intégrateur est payé pour la mise en production. Personne n'est payé pour la première clôture d'après.

• La mauvaise ressource interne est désignée

  Les entreprises choisissent l'une de deux personnes. Soit celle dont on peut le moins se passer, et l'activité en souffre six mois durant sans que le projet cesse de glisser. Soit celle dont on peut le plus se passer, et la migration est alors pilotée par quelqu'un sans l'autorité ni la profondeur nécessaires pour contester quoi que ce soit. La bonne réponse est un pilote interne compétent dont la charge quotidienne est réellement allégée, avec une personne expérimentée à ses côtés, et presque personne ne prévoit cette seconde moitié.

• Des à-nouveaux repris mais jamais rapprochés

  Les soldes sont chargés parce que le plan de projet dit de charger les soldes. Personne ne rapproche ligne à ligne les montants chargés avec la balance de clôture validée, si bien que la première clôture dans le nouveau système part de chiffres que personne n'assume. Chaque écart suivant est ensuite absorbé dans un compte d'attente, et au quatrième mois plus personne ne sait ce qu'est réellement le bilan.

• Un plan comptable conçu pour le logiciel

  L'intégrateur propose une structure conforme à son modèle et paramètre vite. Ce n'est qu'après la mise en production que vous découvrez que la nouvelle structure ne produit ni votre reporting de gestion, ni votre liasse groupe, ni vos marges par segment sans retraitement manuel. Un plan comptable se conçoit à rebours des états qu'il doit produire, et cette conception est une décision de la finance, pas une tâche de paramétrage.

• Pas de double saisie, donc aucune preuve que les systèmes concordent

  La double saisie est la première chose supprimée quand le planning glisse, et c'est le seul mécanisme qui prouve que le nouveau système produit la même réponse que l'ancien sur les mêmes données. Sans elle, le jour de la mise en production est le jour où vous perdez votre capacité à vérifier.

• Une bascule calée sur le calendrier de l'éditeur

  Les dates de mise en production se fixent selon la disponibilité des consultants et les échéances de renouvellement de licence. Une bascule au mauvais mois fait entrer en collision votre clôture annuelle, votre audit et votre première clôture dans un système que personne ne maîtrise, avec une équipe d'intégration déjà démobilisée.

• Des sorties fiscales supposées plutôt que testées

  Les ERP internationaux ne sont pas conçus pour les déclarations thaïlandaises. Savoir si le système produit réellement les formulaires ภ.พ.30, ภ.ง.ด.3 et ภ.ง.ด.53 sous une forme que votre fiscaliste peut déposer, avec les certificats de retenue à la source qui vont avec, est une question à trancher pendant la recette utilisateur. Elle se découvre généralement le premier mois de déclaration.

• Personne n'a décidé de ce à quoi vous pourrez encore répondre

  L'historique est repris, archivé ou abandonné par défaut plutôt que par décision. Puis un commissaire aux comptes, un contrôleur fiscal ou un acquéreur pose une question sur une opération d'il y a deux ans, et elle se trouve dans un système auquel plus personne ne peut se connecter.

• Porter le volet finance du projet

  Une personne identifiée, responsable de ce dont la finance a besoin du système, présente en comité de pilotage, et avec l'autorité de dire que la date bouge. Pas une partie prenante consultée aux jalons.

• Concevoir le plan comptable à rebours du reporting

  Partir du reporting de gestion, des états pour le conseil, de la liasse groupe et des comptes statutaires, puis construire la structure et la logique de centres de coûts qui produisent les quatre sans retraitement manuel. À faire avant le paramétrage, car après cela devient un projet de reprise de données à part entière.

• Rapprocher et valider les à-nouveaux

  Chaque ligne de bilan rapprochée à la balance de clôture et justifiée, avant que quiconque ne saisisse une écriture dans le nouveau système. C'est ingrat, et c'est ce qu'il y a de plus rentable sur cette page.

• Exiger une double saisie, et définir ce que concorder veut dire

  Une période complète dans les deux systèmes, avec un seuil de tolérance convenu et une explication écrite pour chaque écart au-dessus. La validation est une décision de la finance, pas un jalon de projet.

• Tester les sorties fiscales pendant la recette

  Déclarations de TVA et de retenue à la source, certificats de retenue, fichier des écritures comptables et registre des immobilisations, produits depuis le nouveau système et revus par ceux qui devront les déposer. Avant la bascule, pas après.

• Caler la bascule sur votre calendrier légal

  Choisir une date qui sépare votre clôture annuelle, votre audit et votre première clôture en terrain inconnu, et garder l'équipe d'intégration sur place jusqu'à la fin de cette première clôture plutôt que jusqu'à la date de mise en production.

• Réécrire les procédures pour le nouveau système

  Les procédures écrites pour l'ancien système deviennent silencieusement de la fiction dès le premier jour. Calendrier de clôture, circuits d'approbation et étapes de rapprochement sont tous à réécrire, et le bon moment est celui où l'équipe réapprend déjà tout.

Les symptômes sont constants. La clôture est passée de cinq jours à cinq semaines. Les comptes auxiliaires ne concordent plus avec le grand livre. Il y a un compte d'attente dont personne ne veut parler. Le commissaire aux comptes a commencé à poser des questions sur la migration. L'intégrateur est démobilisé et la conversation qui reste porte sur le périmètre et les demandes de modification.

• Établir ce qu'est réellement le bilan

  Reconstituer et rapprocher chaque ligne de bilan à partir des pièces d'origine, convenir de ce qui a été mal repris, et le chiffrer. Tant que cela n'existe pas, tous les autres chiffres du système sont des estimations.

• Réparer les ruptures entre auxiliaires et grand livre

  Clients, fournisseurs, stocks, immobilisations et banque, chacun rapproché de son compte collectif, avec identification du mécanisme qui les a rompus pour qu'ils cessent de se rompre.

• Redonner une date à la clôture

  Un calendrier de clôture reconstruit sur le comportement réel du nouveau système, avec des responsables et des dates, et quelqu'un d'expérimenté qui le pilote jusqu'à ce qu'il tienne trois mois d'affilée.

• Faire fonctionner les déclarations

  Tout ce qu'il faut pour produire depuis le nouveau système des déclarations thaïlandaises réellement déposables, y compris le contournement si la réponse honnête est que le système ne sait pas le faire nativement et qu'il faut quelque chose à côté.

• Reconstruire le reporting sur les nouvelles données

  Un reporting de gestion reconstruit depuis la nouvelle structure, avec les comparatifs raccordés à l'ancien système, pour que le conseil voie encore une histoire continue plutôt qu'une rupture au milieu de l'exercice.

Votre intégrateur est évalué sur une mise en production dans les délais et dans le budget. C'est un objectif légitime et ce n'est pas le vôtre, qui est un jeu de comptes qui clôture, qui se déclare et qui survit à un audit. Quand ces deux objectifs tirent en sens inverse, et en fin de projet ils le font toujours, il faut quelqu'un que vous payez.

Nous ne tirons aucun revenu de licences, aucun honoraire d'apport et aucune commission d'un éditeur ou d'un intégrateur. Demandez à quiconque vous conseille sur le choix d'un système s'il peut en dire autant.

La seconde différence est que nous avons vécu avec ces systèmes après coup. Jérôme a mené des déploiements ERP et TMS et la mise en place d'un centre de services partagés sur quatorze marchés APAC chez Scan Global Logistics, et reconstruit des clôtures et des consolidations de l'autre côté de migrations chez PropertyScout et Manuport. Benoît a travaillé sur SAP, IFS, Cognos et Xero, et les a implémentés plutôt que commandités. Savoir ce que le résultat doit pouvoir supporter est une compétence différente de savoir paramétrer le logiciel, et c'est celle qui manque habituellement.

Cela veut dire aussi que nous vous dirons de ne pas le faire. Un nombre significatif d'entreprises persuadées d'avoir besoin d'un nouvel ERP ont en réalité un processus jamais conçu, et obtiendraient l'essentiel du bénéfice pour une fraction du coût et du risque en corrigeant cela d'abord. Si c'est votre cas, nous le dirons dès le premier appel.

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