Quand le groupe compte quatre entités, quelqu'un doit porter l'image d'ensemble

Pas une grande défaillance. Sept petites, qui s'aggravent en silence et remontent toutes au même moment, en général pendant une levée de fonds ou une cession.

• La consolidation vit dans le tableur d'une seule personne

  Une consolidation multi-entités et multi-devises construite sous Excel par un seul responsable financier est le point de défaillance unique le plus fréquent que nous rencontrons dans les groupes asiatiques. Cela fonctionne jusqu'à ce que cette personne parte, ou jusqu'à ce que quelqu'un demande à voir les calculs.

• L'intragroupe ne s'accorde jamais

  L'entité A dit qu'on lui doit, l'entité B ne l'a jamais comptabilisé, et l'écart est porté en ajustement depuis trois ans. Chaque mois il grossit, et personne n'a le temps de le démêler parce que la clôture est déjà en retard.

• Comptes locaux et comptes groupe s'éloignent

  Les comptes légaux thaïlandais sont préparés pour l'administration fiscale. Les livres vietnamiens suivent les VAS parce qu'ils le doivent. Singapour reporte en SFRS. Le siège veut des IFRS. Au bout de deux ans, plus personne ne sait faire le passage, et ce passage est la première chose qu'un acquéreur demande.

• Le change est converti, pas géré

  Les écarts de conversion sont comptabilisés là où ils équilibrent. L'exposition transactionnelle réelle entre baht, dong, dollar singapourien et dollar de Hong Kong n'est pas mesurée, donc elle n'est pas couverte, ou couverte à l'instinct.

• Personne ne porte le calendrier légal entre juridictions

  Chaque pays a ses échéances, ses règles d'audit et ses dates de dépôt. Chaque prestataire local suit les siennes. Personne ne tient la vue d'ensemble, si bien que le groupe apprend l'existence d'une obligation manquée par un avis de pénalité.

• La trésorerie est bloquée et invisible

  Le groupe est riche en trésorerie dans un pays et emprunte dans un autre. Les restrictions de distribution, la sous-capitalisation, la retenue à la source sur les intérêts intragroupe et les règles d'apport en capital pèsent toutes là-dessus, et rien de tout cela n'est modélisé.

• Les prix de transfert sont documentés après coup

  Les honoraires de gestion et les refacturations de coûts sont comptabilisés toute l'année puis documentés dans l'urgence à la clôture. Rédigée rétrospectivement, la documentation se lit exactement comme une documentation rédigée rétrospectivement.

• Une consolidation auditable

  Sortie du tableur pour devenir un processus à méthode documentée, avec une élimination intragroupe correcte, une approche de conversion défendable et des calculs qu'un tiers peut suivre.

• Un référentiel de reporting commun

  Un plan comptable, une date de clôture, une base de reconnaissance du revenu, une liasse que chaque entité remplit. C'est le travail ingrat dont tout le reste dépend.

• Des passages local vers groupe tenus à jour

  Un rapprochement mensuel documenté entre la base légale de chaque entité et la base groupe. Fait tous les mois, c'est de la routine. Fait une fois par an sous pression d'audit, c'est une crise.

• La discipline intragroupe

  Des soldes accordés chaque mois, un rythme de règlement, des conventions de services facturées et documentées, et une position de prix de transfert établie tant que les preuves existent encore.

• Un calendrier légal unique

  Chaque dépôt, audit, assemblée et condition de licence dans chaque juridiction, avec un responsable et une date, tenu au centre plutôt que réparti entre quatre prestataires qui supposent chacun que quelqu'un d'autre surveille.

• Une vue trésorerie groupe

  Où est la trésorerie, ce que coûte son déplacement, ce qui est réellement disponible et ce qui est bloqué. Puis des lignes de financement négociées sur vos chiffres plutôt que sur les hypothèses de la banque.

• Une préparation permanente à la due diligence

  Un acquéreur ou un investisseur lit la structure, les comptes et les contrats ensemble, souvent pour la première fois dans l'histoire du groupe. Maintenir ces trois éléments cohérents toute l'année coûte bien moins cher que de les rapprocher dans une data room.

• Sept entités APAC, commission de transport

  DAF régional APAC chez Manuport Logistics, sur Singapour, l'Indonésie, la Corée, le Japon, la Thaïlande, Hong Kong et les Philippines. Prise en charge de la comptabilité locale, les audits, les dépôts légaux et les prestataires externes, et pilotage de la clôture mensuelle avec rapprochements de bilan, charges à payer et appariement intragroupe, avec un reporting vers Anvers.

• Quatre entités, proptech

  DAF groupe chez PropertyScout, refonte de la clôture et du compte de résultat, du bilan et du modèle de trésorerie consolidés pour le conseil. Prise en charge des comptes légaux singapouriens de l'exercice 2025 et de l'assemblée générale, pilotage de l'audit thaïlandais, et prise en charge de la comptabilisation des commissions et du suivi des marges sur le réseau d'agents.

• Quatorze marchés, 72 collaborateurs finance

  DAF régional Asie chez Scan Global Logistics de 2020 à 2025. Fusions-acquisitions, créations et intégrations au Bangladesh, à Hong Kong, au Cambodge, au Myanmar, au Laos et au Sri Lanka, avec des déploiements ERP et TMS et la mise en place d'un centre de services partagés.

• Une maison mère européenne et sa filiale thaïlandaise

  Directeur financier de Tomorrowland Thailand, de la création de l'entité à sa pleine activité, en faisant le pont entre les exigences réglementaires thaïlandaises et le siège en Belgique.

Créer une filiale est la partie de l'expansion régionale qui a l'air administrative et ne l'est pas. Les décisions prises le premier mois, sur la structure, le capital, le plan comptable et les signataires, sont celles qu'il coûte cher de défaire trois ans plus tard.

• La structure avant l'immatriculation

  Ce à quoi sert l'entité détermine ce qu'elle doit être. Une société commerciale, une société de services, un bureau de représentation et une société promue BOI ont des conséquences fiscales, capitalistiques et déclaratives différentes, et le mauvais choix se corrige en liquidant et en recommençant.

• Un plan comptable aligné sur le groupe dès le premier jour

  Le moment le moins coûteux pour aligner une nouvelle entité sur votre référentiel groupe est avant qu'elle n'ait passé la moindre écriture. Presque personne ne le fait à ce moment-là, et la dette de rapprochement s'accumule dès le premier mois.

• Capital, financement et arrivée des fonds

  Exigences de capital, délais de libération, enregistrement des prêts offshore, et la question pratique de savoir quelle banque ouvrira réellement le compte et en combien de temps. C'est là que la plupart des calendriers dérapent.

• Une finance dotée et encadrée dès le départ

  Recruter le responsable financier local, fixer le calendrier de clôture, et faire relire les trois premiers mois de production par quelqu'un d'expérimenté. Une nouvelle entité laissée à ses propres habitudes les gardera.

• Le calendrier légal dès le premier mois

  L'immatriculation déclenche des obligations immédiatement, y compris dans les juridictions où vous n'avez pas encore d'activité. Des premiers dépôts en retard sont une mauvaise façon de se présenter à une administration fiscale.

Ensemble, les associés ont mené des créations et des ouvertures de marchés au Bangladesh, à Hong Kong, au Cambodge, au Myanmar, au Laos, au Sri Lanka et au Kenya, et monté des fonctions finance de filiales à partir de rien dans plusieurs autres. La constitution de sociétés et les licences en Thaïlande passent par nos cabinets frères, Plizz et Narai Partners.