Le 13 novembre 2015, la France joue contre l'Allemagne au Stade de France. À 21h25, François Molins s'apprête à aller se coucher. Il rentre d'un sommet antiterroriste au Maroc et il est épuisé. Son téléphone sonne : une explosion devant le stade, porte D. Quelques minutes plus tard, les chaînes d'info parlent de fusillades sur des terrasses du 11e arrondissement. Il comprend que Paris subit une attaque coordonnée.
Les cinq leçons de gestion de crise, en bref :
- Avoir un plan de crise connu de tous et déjà rodé, avant d'en avoir besoin.
- Déléguer : garder les grandes décisions, laisser l'équipe gérer le reste.
- Absorber la pression des banques, des actionnaires et du board, pour que l'équipe puisse travailler.
- Communiquer le premier, et à heure fixe, plutôt que laisser parler les autres.
- Faire un retour d'expérience, et prendre soin de ceux qui ont tenu la charge.
Le 13 novembre 2015
Ce soir-là, trois commandos de Daech frappent Paris : des kamikazes au Stade de France, des fusillades sur des terrasses de café, une prise d'otages au Bataclan. Bilan : 130 morts et plus de 400 blessés. Les attentats du 13 novembre 2015 restent les plus meurtriers commis en France depuis la Seconde Guerre mondiale.
François Molins était procureur de la République de Paris de 2011 à 2018. Pour beaucoup de Français, il est le visage de ces années : c'est lui qui, conférence de presse après conférence de presse, expliquait les faits après Merah, Charlie Hebdo et le Bataclan. Il est ensuite devenu procureur général près la Cour de cassation, le plus haut poste du parquet en France, jusqu'à sa retraite. Comme l'a rappelé Christophe Ragot en le présentant, il a aussi conduit des affaires financières complexes, comme Bygmalion, Cahuzac ou l'affaire Tapie.
François Molins à Bangkok
Le 15 octobre 2026, il était l'invité de The French Catalyst, le club de dirigeants fondé par Christophe Ragot à Bangkok. Pour son premier voyage en Asie du Sud-Est, il a choisi de parler de gestion de crise à une salle de chefs d'entreprise. Il l'a dit d'emblée : la justice et l'entreprise ont peu en commun, sauf quand les problèmes arrivent. Et il a présenté son expérience non comme un modèle, mais comme matière à réfléchir pour ceux qui dirigent des équipes.
Pourquoi la gestion de crise concerne le CFO
Je suis CFO en Asie depuis plus de vingt ans, et aujourd'hui CFO à temps partagé pour des PME et des groupes de la région. On m'appelle rarement quand tout va bien. On m'appelle quand la trésorerie se tend, quand la banque pose des questions, quand l'auditeur trouve quelque chose. Bref, quand ça chauffe.
C'est lui qui a fait le parallèle avec l'entreprise, à plusieurs reprises. Ses leçons s'adressaient directement aux dirigeants dans la salle. J'y ajoute simplement ce que j'en vois côté finance, dans les entreprises où j'interviens.
La première heure : aller chercher l'information
Son premier réflexe ce soir-là : obtenir le maximum d'informations, le plus vite possible, et les croiser. Il appelle sa cheffe de la section antiterroriste, puis le patron du renseignement intérieur ; aucun n'en sait beaucoup plus. Il allume une chaîne d'info et voit apparaître, une ou deux minutes plus tard, les premiers bandeaux sur les fusillades en terrasse. Il aurait pu attendre chez lui que l'information remonte. Il a choisi d'aller vers elle, sur place, parce que, disait-il, plus l'information arrive vite, plus elle est parcellaire et imprécise. Une demi-heure environ après la première explosion, depuis la voiture, il avait activé la cellule de crise et saisi le parquet antiterroriste.
Ce que j'en fais dans mon métier. C'est la première chose que je fais chez un nouveau client, en crise ou pas. Je n'attends pas que l'information vienne à moi, et je ne pars pas du reporting. Je vais aux données brutes : relevés bancaires, grand livre, balances clients et fournisseurs, contrats. C'est tout l'objet du diagnostic financier gratuit. Souvent, le reporting est juste. Parfois non, et la seule façon de le savoir, c'est de le rapprocher de la banque et de la comptabilité. Tant que je ne l'ai pas fait, je ne me fie à aucun chiffre, aussi soigné que soit le tableau de bord. En crise de trésorerie, la logique est la même dès le premier jour : se connecter soi-même aux banques, appeler les deux ou trois clients qui doivent le plus, et bâtir une première position de trésorerie à partir des données brutes, le jour même, même approximative, plutôt que d'attendre le reporting de la semaine dernière.
1. Avoir un plan de crise avant la crise
Ce qui a permis au parquet de tenir, c'est un plan de crise connu de tous et déjà rodé. Il avait servi pour l'affaire Merah, puis pour Charlie Hebdo. Une liste de 36 magistrats rappelables à tout moment, une salle organisée comme un état-major, un numéro unique pour la police, les hôpitaux, la RATP. Et après chaque activation, un retour d'expérience pour corriger ce qui avait coincé. Après Charlie Hebdo, par exemple, le retex avait montré que tous les enquêteurs se consacraient à l'enquête et que personne ne s'occupait vraiment des victimes : on a alors imposé des policiers référents victimes, qui ne faisaient que ça.
Ce que je vois en entreprise. Peu de PME ont un plan de crise côté finance. Quand il existe, c'est souvent parce qu'un régulateur ou une banque l'a exigé, et il dort dans un tiroir. Le jour où un compte est gelé ou un virement frauduleux part, personne ne sait qui a les accès bancaires, qui peut bloquer un paiement, ni où sont les sauvegardes. Après un piratage sans sauvegarde exploitable, une société peut encore savoir combien elle a de clients, sans plus savoir qui lui doit quoi.
2. Déléguer plutôt que tout reprendre en main
C'est le passage qui m'a le plus marqué. Le parquet de Paris, expliquait-il, c'est un peu comme une PME : 135 magistrats et 300 fonctionnaires, habitués à travailler en autonomie. En pleine crise, le réflexe aurait été de tout centraliser. Molins ne l'a pas fait. La section antiterroriste a gardé la main, lui n'a tranché que les grandes décisions, et il est resté présent onze jours d'affilée, prêt à intervenir quand quelque chose dérapait. Il a pris l'image de la cordée en montagne, en précisant qu'une entreprise en crise lui ressemble : le premier ouvre la voie et décide, mais il n'avance pas sans les autres. Pour lui, la première qualité d'un chef, c'est l'aptitude à décider face à l'incertitude, puis à assumer ses choix, et à donner l'exemple. En retour, l'équipe s'est transcendée : il a parlé d'une forme de courage collectif, où les attentes de chacun envers les autres tiraient tout le monde vers le haut.
Ce que je vois en entreprise. Souvent l'inverse. Quand la trésorerie se tend, le dirigeant veut valider chaque paiement lui-même. Au bout de deux semaines, l'équipe finance n'ose plus rien décider, les fournisseurs attendent, et le patron passe ses journées sur des virements au lieu de parler à sa banque. Mon conseil est presque toujours le même : gardez trois ou quatre décisions pour vous (quels fournisseurs payer en priorité, la relation bancaire, la paie), et laissez l'équipe faire le reste.
3. Absorber la pression des banques et des actionnaires
Molins s'est réservé le sujet le plus sensible : le politique. En plus de la chaîne hiérarchique normale, il informait directement sa ministre, régulièrement et précisément. Elle voyait que ça tenait, et elle a laissé l'équipe travailler.
Ce que je vois en entreprise. Le politique d'une entreprise, ce sont les banques, les actionnaires et le board. Trop souvent, ils apprennent les mauvaises nouvelles tard, et par quelqu'un d'autre. C'est là que la confiance se perd, bien plus que sur les chiffres eux-mêmes. Un banquier prévenu tôt, avec un plan, devient un allié. Un banquier surpris devient un problème. En crise, c'est au dirigeant ou au CFO de faire écran, pour que l'équipe puisse travailler.
4. Parler plutôt que laisser parler les autres
Pour Molins, se taire reste une option, mais rarement la bonne : la presse écrira quand même, et souvent faux. Il avait à ses côtés une magistrate qui ne faisait que ça. Les agences de presse d'abord, les chaînes d'info ensuite, le reste après. Et quand le volume devenait ingérable, un point presse à heure fixe. Sa chargée de communication restait toujours à ses côtés, souvent dans la salle de crise, parce que pour bien communiquer il faut être au plus près du chef et de l'événement. Et les règles étaient strictes : dire le maximum sans trop en dire, respecter la dignité des victimes, ne jamais révéler ce qui pourrait nuire à l'enquête.
Ce que je vois en entreprise. Le silence est la réaction la plus courante, et la plus coûteuse. Les salariés imaginent le pire, les fournisseurs raccourcissent les délais de paiement, les rumeurs circulent. La méthode de Molins se transpose bien : prévenir d'abord ceux qui peuvent couper le financement (prêteurs, fournisseurs clés), puis les équipes. Et donner un rendez-vous fixe, par exemple un point trésorerie chaque lundi, plutôt que répondre à chaque inquiétude au fil de l'eau. Et la personne qui parle à la banque ou aux équipes doit être assise à côté de celui qui décide, pour que l'entreprise ne promette jamais ce qu'elle ne peut pas tenir.
5. Faire le retour d'expérience et prendre soin de l'équipe
Une fois la crise passée, Molins a obtenu qu'un psychologue reçoive les magistrats. Il y est allé le premier, pour que personne n'ait honte d'y aller. Une dizaine de collègues ont suivi. Et toujours un retour d'expérience, même si, il l'admet, les mauvaises surprises arrivent toujours par là où on ne les attendait pas.
Il a aussi parlé des émotions. Il les a toujours acceptées : selon lui, un chef sans émotions serait dangereux, parce qu'il ne sentirait plus les choses. L'enjeu est de les canaliser pour qu'elles ne polluent pas la décision. Ce qui l'a aidé à tenir, c'est de ne pas être seul : le soutien de sa famille, et l'équipe. Un dernier détail m'a frappé. Après coup, les plus difficiles à gérer ont été ceux qui n'étaient pas sur la liste de crise, et qui ont mal vécu de ne pas avoir été mobilisés avec leurs collègues.
Ce que je vois en entreprise. Quand la crise est finie, tout le monde veut passer à autre chose. Personne ne prend deux heures pour se demander ce qui a mal fonctionné, alors les mêmes erreurs reviennent l'année suivante. Et l'équipe finance, qui a enchaîné les soirées et les week-ends, est souvent celle qui craque quelques mois plus tard. Un retex simple et un vrai merci coûtent peu. Et n'oubliez pas ceux qui n'étaient pas dans la salle de crise : ils ont besoin, eux aussi, de savoir ce qui s'est passé.
Un plan de crise finance en une page
Pas besoin d'un classeur de cinquante pages. Une page qui répond à ces six questions, c'est déjà beaucoup :
- Accès bancaires. Qui détient les tokens et les droits de validation sur chaque compte, et qui le remplace s'il est absent ?
- Bloquer un paiement. Où sont les numéros d'urgence fraude de chaque banque et la marche à suivre pour rappeler un virement, notés là où l'équipe les trouvera à 7h du matin ?
- Sauvegardes. Où sont sauvegardées la comptabilité et la balance clients, et quand a-t-on testé une restauration pour la dernière fois ?
- Visibilité de trésorerie. Existe-t-il une prévision de trésorerie à 13 semaines à jour, pour savoir combien de semaines vous tenez, et pas seulement le solde du jour ?
- Qui appelle qui. Une personne pour la banque, une pour les fournisseurs clés, une pour l'équipe, et un horaire fixe pour les points d'étape.
- Droits de décision. Quelles sont les trois ou quatre décisions que garde le dirigeant, et que peut décider l'équipe seule ?
La question à se poser
Je vous laisse avec la question que je me suis posée en sortant du déjeuner : si demain matin votre banque bloque vos comptes, qui fait quoi dans la première heure ?
Si la réponse ne vous paraît pas évidente, c'est une conversation que j'ai souvent avec des dirigeants. Échangeons lors d'un premier diagnostic gratuit ou contactez-moi.
Merci à Christophe Ragot et à The French Catalyst pour l'invitation, et à François Molins pour la franchise de son témoignage.
Cet article reflète mes propres notes et ma compréhension de l'intervention de François Molins à The French Catalyst, à Bangkok, le 15 octobre 2026. Ce n'est pas une retranscription, et il ne parle ni en son nom ni au nom des organisateurs.
Jérôme Le Louer est Managing Partner de SmeCFO Asia, cabinet de DAF externalisé et de transition au service des entreprises internationales en Thaïlande, à Singapour, à Hong Kong, au Vietnam, en Indonésie et aux Philippines. Vous pouvez le joindre à [email protected].