Une transformation promet des chiffres. Encore faut-il les prouver.

• Le business case n'a jamais été testé par la finance

  Il a été construit par ceux qui vendent ou portent le programme, dans un tableur qui ne se rapproche pas du grand livre. Les économies de personnel sont comptées à coût plein sans indemnités de départ, la hausse du chiffre d'affaires est comptée avant que quiconque demande ce qu'elle cannibalise, et les coûts ponctuels pour y parvenir sont dans un autre onglet, ou nulle part.

• Personne n'a figé la situation de référence

  Sans point de départ tiré du grand livre sur une période définie et validé avant le début des travaux, chaque résultat annoncé ensuite devient un débat. La saisonnalité, les hausses de prix et les éléments exceptionnels permettent à une comparaison avant et après de dire ce que la personne qui la présente a besoin qu'elle dise.

• La même économie est comptée deux fois, ou sur la mauvaise période

  Trois chantiers revendiquent la même réduction d'effectifs. Un gain achats est comptabilisé le mois de la signature du contrat plutôt que le mois où les factures changent. Un coût passe d'une ligne à une autre et il est présenté comme supprimé.

• La clôture révèle tout ce que le programme a touché

  Des factures qui ne correspondent plus aux réceptions, des filiales qui ne remontent pas, des comptes intragroupe qui ne concordent pas. La clôture est l'endroit où un processus redessiné montre s'il fonctionne, et la charge retombe sur une équipe finance qui n'était pas dans la salle quand il a été redessiné.

• Le stock que tout le monde sait faux

  Dans la distribution, le commerce de détail et l'industrie, un programme finit toujours par tomber sur un stock valorisé à un montant auquel personne ne croit : ancien, abîmé, ou déjà disparu. Le déprécier en un trimestre fait mal, on le repousse donc, et la marge que le programme a gagnée est absorbée sans bruit par la correction le jour où elle arrive.

• Personne n'a planifié la trésorerie

  Les programmes sont approuvés sur leur rentabilité et payés sur la trésorerie d'exploitation. Les coûts arrivent dans les six premiers mois et les gains la deuxième année, et le traitement de ces coûts, ce qui peut être immobilisé et ce qui ne le peut pas, est décidé par celui qui rédige la facture plutôt que par la finance.

• Tester le business case avant son approbation

  Chaque hypothèse rapprochée du grand livre, les coûts ponctuels chiffrés (indemnités de départ, double fonctionnement de l'ancien et du nouveau, dépréciations, honoraires), et une version que le conseil peut approuver en sachant que la finance la soutient. Parfois la réponse est que le programme doit être plus petit, ou séquencé autrement.

• Arrêter et figer la situation de référence

  Une période définie tirée des comptes, avec les retraitements de saisonnalité et d'éléments exceptionnels écrits noir sur blanc, validée par le sponsor et l'intégrateur avant le début des travaux. C'est le document le moins spectaculaire du programme, et toutes les discussions ultérieures en dépendent.

• Suivre les gains dans les comptes, chaque mois

  Un registre des gains rattaché aux centres de coûts et aux comptes du grand livre, présenté avec le reporting mensuel. Chaque économie revendiquée est soit retrouvée dans les comptes, soit expliquée, soit retirée.

• Reconstruire la clôture que le programme met à nu

  Rapprochement des factures, intragroupe, remontée des filiales et rapprochements qui cassent quand les processus changent, redessinés avec des responsables et des dates, et écrits dans des procédures. Quand la solution passe par l'automatisation, nous concevons le processus avant que quiconque l'automatise.

• Assainir les stocks et les créances

  Un inventaire physique et des règles d'ancienneté appliquées par tous de la même façon, un fichier stock qui concorde avec le grand livre, et un plan de dépréciation progressif convenu avec votre auditeur plutôt que repoussé. La même discipline sur les créances clients, car la trésorerie libérée du besoin en fonds de roulement est souvent ce qui finance le programme.

• Traiter correctement les coûts du programme

  Ce qui peut être immobilisé selon les normes comptables thaïlandaises (TFRS) et ce qui doit passer en charges, documenté et convenu avec l'auditeur avant l'arrivée des factures, plutôt que discuté à la clôture annuelle.

• Planifier et financer le programme

  Un plan de trésorerie sur toute la durée du programme et, quand l'exploitation ne suffit pas à le financer, les lignes bancaires ou autres financements pour faire le pont entre les dépenses et les gains.

Cabinets de conseil, intégrateurs métier et éditeurs d'IA savent redessiner la façon dont le travail se fait. La plupart reconnaissent volontiers qu'ils ne sont pas spécialistes de la finance, et les bons sont soulagés quand quelqu'un côté client prend les chiffres en charge.

Nous ne déployons pas de systèmes, ne vendons pas de licences et ne percevons aucune commission d'un éditeur ou d'un intégrateur. Le montage habituel : vous nous mandatez, nous siégeons au comité de pilotage en tant que responsable du volet finance, et rien n'est considéré comme livré tant que la finance n'a pas validé la référence et le gain.

Il arrive que ce soit l'inverse et qu'un intégrateur nous fasse intervenir pour porter le volet finance au sein de son programme. Cela fonctionne aussi, à condition que vous sachiez dès le départ qui nous rémunère. Ce que nous ne faisons pas, c'est les deux à la fois : si notre rôle est de vous dire ce qu'un programme a réellement livré, c'est vous qui nous mandatez, et aucun honoraire ne circule entre l'intégrateur et nous. Si vous dirigez un cabinet de conseil ou un intégrateur, nos conditions de partenariat sont ici (en anglais).

Jérôme a conduit des déploiements ERP, TMS et de centres de services partagés dans quatorze pays d'Asie-Pacifique chez Scan Global Logistics, a porté le volet finance de plus d'une douzaine de migrations ERP, et a travaillé dans la distribution chez Carrefour et Decathlon, où la valeur du stock est la question qui ne disparaît jamais. Il a présenté ce rôle lors de sa conférence à Finance ReImagined Thailand 2026.

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• Requalifier des charges pour les immobiliser

  Appeler la maintenance d'un système une évolution, ou glisser des coûts récurrents dans un projet d'investissement, embellit le résultat de l'année et reporte le problème au prochain passage de l'auditeur. Nous vous montrerons ce qui peut légitimement être immobilisé et nous le documenterons. Nous n'habillerons pas ce qui ne peut pas l'être.

• Tenir une double comptabilité

  Quand la situation réelle des stocks ou des créances diffère de celle qui est présentée, le travail consiste à combler l'écart selon un plan visible par l'auditeur et le conseil, pas à entretenir deux versions de la vérité.

• Valider un gain que nous ne retrouvons pas

  Aussi belle que soit l'histoire, une économie que l'on ne peut pas retracer dans les comptes n'est pas présentée comme livrée.

• Nous engager sur l'objectif opérationnel

  L'intégrateur porte le panier moyen, le niveau de service et les effectifs. Nous portons la question de savoir si les chiffres qui les mesurent sont vrais. Mélanger les deux, c'est laisser le programme corriger sa propre copie.